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第22章第六章驱动市场(4)

2014-01-21 15:24:44
来源:你我贷

行内的干部员工都知道,实际上,这是杭州广发发展过程中的一个重要的发展节点,统而言之,可以泛称为信贷的“专业化经营”。或者略为展开一些说,这是信贷经营开始有计划、有步骤地向专业化、集约化、优质化的“分类经营”转变。

我们简单地回顾一下杭州广发开发城市市场的历程。从客户经理的专题开发,到建立平台的成片开发,再到抓住城市的经济单元开发,杭州广发在客户集群、行业集群、区域集群的经营开拓上作了很多探索,但总体上还是在“量的拓展”上做文章。那么,现在到了“质的提高”阶段。

“质”如何提高?理性地思考一下,“质”的表现,基本上有外在与内涵两个方面。客户集群、行业集群、区域集群的经营开拓,同时涉及了外在客户的“质”的开发与提高;而对于杭州广发内部而言,虽然也在上述工作中锻炼了队伍,培养了人才,但是内涵的经营与管理质量的提高还没有成为一种具有战略意义的自觉的建设。这不但是“工欲善其事,必先利其器”,而且是“没有金刚钻,莫揽瓷器活”。因此,这一“质的提高”必以内、外的同时提高为目的。

对外,将增量客户的目标放在“成长性的中小企业”、“原生态中小企业”和“关联性优质中小企业”上,从客户准入、快速信贷调查、快速审批通道、贷后管理等方面,全面提升专业化经营的水平。为此,杭州广发专门成立了中小企业信贷业务的专业经营机构―中小企业金融部。

为了“专业化”地优化定位与重点,杭州广发的每一个辖属机构基本上都会对应地有一个重点经营区域,比如萧东支行对应绍兴地区,西湖支行对应富阳地区,文三支行对应义乌地区,等等,以加强区域集群的专业化经营。因为同一区域内企业往往会形成大致相同的属地特性,加强区域客户集群的专业化经营,有利于进行客户比较、风险控制和降低开发成本。

同时“专业化”地经营行业集群。2007年9月起,杭州广发在原先钢铁行业、造纸行业、纺织行业、房地产行业等专业经营支行的基础上,试行“行业事业部”机制。对于同一行业的客户集群进行统一开发和专业经营,有利于更加深入地了解行业规则、筛选客户、控制风险,国际上比较流行的做法,就是实行“事业部制”对某一行业进行深度开发。

“事业部制”首先在钢铁行业进行试点。经过两年多的实际经营,钢铁事业部运行初步成功,到2009年年底,这个事业部吸纳的存量客户中有110多家钢材贸易授信客户,授信敞口达30多亿元,存款总额接近40亿元,其管理的客户年销售总额总计达600多亿元,占浙江全省钢材贸易额的50%左右,而且实际风险为0。

“事业部制”的最大特点在于能够在某一事业领域专注经营,在管理成本、风险识别能力、专业性、人力成本方面,都占有较大的优势。

杭州广发为此专门作了比较。他们认为,传统的部门管理成本高,客户分布于不同行业,信息收集处理面广但是深度不足;而在事业部制的部门,管理成本低,客户行业集中度高,信息收集处理深度强,信息不对称情况少。传统的部门风险识别能力中等,虽然能够通过多行业把握整体经济走势,但由于对单一行业认知度低,存在风险识别的盲目性,合理性偏低,处理风险能力较弱;而事业部制的部门,风险识别能力高,能够通过对单一行业的深入调研,判断大部分客户的风险,且明确提出有效的处理方案。传统的部门专业程度低,客户接触面大,对于单一行业认识深度不足,服务能力有限;而事业部制的部门,专业程度高,对单一行业认知度高,服务能力强,能够通过自身判断为客户提供增值服务。同样,传统的部门,人力成本高,不具备集中管理能力,边际管理能力递减速度快;而事业部制的部门,人力成本低,集中管理能力强,单个客户经理的管户数量可放大,边际管理能力递减速度慢。

事业部制经营最显着的特点,就是能够形成类似于投资银行相关部门的决策分析能力。从实际的经营效果来看,杭州广发的钢铁事业部比传统的信贷业务部门能够更加深入市场,把握行业的脉动。杭州广发钢铁事业部所出具的行业分析报告,不仅对其授信客户产生影响,并且对整个浙江钢材贸易行业都有很强的指导意义。同时,钢铁事业部通过实施“黏性战略”,加大了与有抗风险能力的核心客户的合作,为其提供深度的经营决策建议,并配套相适应的创新业务品种。这些深度服务,使核心客户对事业部的“黏性”更强,也逐步显示出集约经营的效能。

有一个常常被忽略的问题是,一般的理论对于专业人才的培养关注于“个体专才”的形成,其实从实践来看,“专才”往往不可能在一种不适合其成长的环境中脱颖而出,因为现代管理越来越表现为团队结构的作用,而不是个体英雄的业绩。因此,事业部制实际上就是“专业团队制”,其运行的结果则是能很好地产生专业性经营人才,或者说能快速地培养某一领域的信贷专家。这就是通过机制的改革,来达到具有战略意义的自觉的建设。

杭州广发钢铁事业部的总经理朱慧娣对此深有体会,她说:“从部门成立之初,我就让每一名员工都明白,钢铁事业部的成立,并不是一个简单的业务部门,而是要强调一种最优化的集约经营方式。每一名员工都要懂得,首先要培养自己判断市场、分析市场的能力,从市场的变化中寻找发展的契机。要能够与客户进行深度交流,提供深度服务,成为这个行业的专家。换一个角度思考,如果让你去当其中一家企业的老总,你也要能够胜任。”

朱慧娣的要求,实际上就是造就某一行业中资深型的专业人才。

在“事业部制”推行的同时,杭州广发又注重于一种“移植开发”。这个概念有些像俗话所说的“它山之石,可以攻玉”。他们的灵感来源于国际上某些大银行的做法,这些银行在开展一项重要计划时,有时会聘请非银行领域的专家担任小组成员,这既是为了打破自身旧有思维框架的限制,也是为了移植其他行业的经验。杭州广发将其称为“移植开发”。简单地说,移植开发是将已开发成功的某类业务或操作方法,移植到相近或相似的其他客户和业务。这一做法,对于上述的不管是“区域集群”还是“行业集群”的专业化经营,都是深化经营的手段。为此,杭州广发提出了三个方向的“移植开发”:

一是国外业务的移植开发,也就是将国外银行的某些业务或操作,“移植”到自身客户和业务领域。但是杭州广发强调说,这种移植必须考虑到业务开发与需要配套的环境相适应,包括监管环境、法律环境、市场环境等。比如,在美国普遍开展的小企业小额便捷授信,在目前国内的金融环境下就很难实现,因为那是基于美国较为完善的征信系统和法律环境,而目前国内则尚难达到这样的条件。

二是他行业务的移植开发,也就是将国内其他银行某些业务或操作方法结合自身客户和业务工作情况所进行的移植开发。但是这绝非简单的模仿,而是根据本行自身的经营管理能力进行优化的再创造。

三是自身业务的移植开发,也就是将本行已经开发的某类业务或操作的方法,“移植”到其他客户或其业务中去。这样的移植创新相对容易。杭州广发在其探索实践中,常常将某一行业的业务解决方案,在进行再创新后形成另一行业的业务解决方案,比如将汽车按揭业务开发移植到工程机械、电梯、大型设备、船舶和土地等按揭业务中。但是杭州广发提醒自己的员工说:“请尤其注意打破自身固有的思维桎梏。”

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