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租车业群雄混战背后的资金瓶颈转型O2O调度平台

2014-01-21 15:25:04
来源:你我贷

(中国电子商务研究中心讯)“美国有2亿辆私家车,租车公司共有约300万辆”。一嗨租车创始人章瑞平告诉记者。

中国汽车保有量超过1亿,以2011年底的数据,私家车保有量超过7700万辆。罗兰贝格咨询公司(以下简称“罗兰贝格”)统计,2011年中国租车市场的车队规模为21.5万台。

两相对照,是否可以简单推理出,中国的租车业还有很大很大的空间?

看好租车业的投资人,包括已经投了租车企业的PE人士,多少持有这样的逻辑:“美国大的租车公司最多的有百万辆,前几家是几十万辆级;中国还停留在万辆级。所以集中度差了很多倍。两国空间是差不多的。目前租车是个高速发展的行业,大家都愿意牺牲点眼前利益来换市场占有率。”

但还有相当部分PE投资人不这么认为。他们列举了N个不投资租车业的理由,概括下来就是,中国的租车市场和美国非常不一样,所以在美国成功的商业模式,在中国未必这么成功。

神州、一嗨试图针对中国市场的特点,做出有中国特色的公司;而更新规模也更小的瑞卡租车、车速递,对这个行业的理解是本地服务行业,城市间的协同性小多了,他们更像餐饮、超市这样的连锁业态:先做有限几个城市,瑞卡租车更是以4000辆车布局两个城市;而不是迅速在全国铺开。

上述租车公司都未曾全面盈利,但外资公司安飞士却已经率先盈利。它的诀窍是:80%的客户为企业客户,有专门的渠道稳定的销售淘汰下来的二手车。

这些新兴租车公司,终极目的都指向全国性租车公司。这样一个混战的局面,到底谁将笑到最后?安飞士加大B2C市场时,会否难以保持盈利佳绩?神州和一嗨,能否像它们的美国同仁一样,得以一统天下通吃全国性租车公司的好处?

租车业:中美大不同

曾有人在微博上讽刺:“国人研报标准结论:美国A产品人均消费XX,而中国人均只有X,所以中国有十倍增长空间。不知道反过来说,美国投资者们会不会认可,比如:中国结婚人群买房率为80%,美国只有20%,所以美国房屋需求量仍有4倍增长空间;中国人均白酒消费量XXX,美国只有X,所以美国白酒需求量仍有百倍增长空间?”

这句话原本针对的是A股已上市公司研究报告的简单类比;那么,投资租车企业的PE机构,是否犯了同样的错误?

这就见仁见智。所以,从一开始,租车业就是一个较有争议的行业。

常见的反对意见有:美国主要是商旅客户,周一到周五出租率高;中国的商业往来很多都有接送,主要是散客自租,周末出租率高,一周五天赚钱的商业模式,跟一周两天赚钱的商业模式自然不一样;中国的城际交通很发达,需求会不足。

章瑞平、车速递租车(上海车速递汽车租赁有限公司)总经理都表示,本地客户,比异地租车的客户比例更高。

鼎晖创投副总裁吴子烁,为一嗨租车的投资人,他的心态代表了部分租车人的心态,部分解释了上述现象的存在:“美国不少人城际交通都租车来解决,但在中国,高铁很方便,大家乘高铁就行了,更多还是市内交通需要租车。但如果我去一个没去过的城市,又是出差,我都不会租车,毕竟对路况不熟。可能像杭州这样很熟的城市,我会租车。”

这样的现象,不仅说明了目前中国人租车的需求弱于美国人,在曹晖看来,还有其他解读:租车是个本地服务企业,城市间的协同效应较小,不一定非要布局成全国型租车公司。既然用户从上海到合肥是坐高铁,只有在上海、合肥市内活动时才租车,那么完全可以在上海、合肥,各自选本地的租车公司,如果后者有更多网点、更便利的话。

城市间协同效应的大小,直接决定了全国性租车公司客户黏性的强弱。如果用户有在上海借车却想在其他城市还,就非得选两地都开店的租车公司不可;如果只是同城借车、还车,那么用户的黏性就弱很多:比如我们完全可以在上海时去联华超市购物,在北京时去物美超市。

车速递成立于2009年,目前有1300辆车,曹晖布局了6个城市:北上广深、苏州、杭州。他观测还是这些城市对租车的需求最强。

更为极端的是瑞卡租车。瑞卡同样成立于2009年,从一开始就获得了不少外部融资,发展速度较车速递快很多,目前已经有4000辆车。一嗨租车在这个车辆数时,已经布局了多个城市;瑞卡租车却只做广州和深圳,还从已开店的成都撤出。

瑞卡租车首席执行官李春田表示:“神州两万辆车的时候是铺到了88个城市,我们两万辆车的时候最多不能超过8个城市。”这可以更明确的看出,瑞卡租车并非受限于车辆数,而是它的战略,从一开始就跟神州、一嗨不一样。

章瑞平承认了这些不同,表示“中国和美国的需求不一样,需求的方式不一样”。言下之意是,两地可以有不同的盈利模式。

盈利的达摩克利斯之剑

2012年初,神州租车向美国SEC递交IPO申请,未能成行;一嗨租车在更早时候曾宣布2011年要去IPO,结果后来没有声响。

虽然多位已投资租车企业的PE人士都声称不急着上市,不急着盈利。目前可以为了市场规模而先不要利润,但长期来说,它们都需要一张更健康的、可以对投资人交代的财务报表。

罗兰贝格执行总监张君毅告诉记者:“2012年,乘用车租车市场的总额超过220亿元。其中比较多的是长租,短租是新兴市场。以2011年底的数字为例,约60亿左右是短租,140亿左右是长租的,租30天以上即为长租。按照车队的渠道来说,我们估计2012年底,整个租车市场长租和短租在一起,大概是26万辆。我们对未来市场增长比较乐观,总体来说,年增长18%-19%左右。”

神州、一嗨们,主要是在这60亿的短租市场鏖战。长租市场,目前主要还在全国各地的本地租车公司手中。

可以说,这并不是一个容量很大的市场,但目前竞争业已颇为激烈。如果未来行业持续高速发展,会不会有更新的竞争者加入继续低价策略?如果行业发展到一定规模就放慢速度,那么市场上目前的玩家,还是要考虑如何盈利?

曹晖对这一点颇为乐观。他发现自己的客户中,大约有一半客户需要发票。“这样的客户不会对10块钱特别敏感吧?目前99元一天是很常见的价格,10块钱可以影响到10个点,可以说就是很多企业的盈亏平衡点。”

与全行业价格战相辅相成的另一个现象是:这些租车行业的主打车型,以低价车为主。车速递旗下的车,平均市场裸车价为9万元左右,75%的客户租市场价11万元以下的车;一嗨租车的车辆,平均市场裸车价约为10万元这还是一嗨租车有相当部分企业长租用户的前提下,后者租车会稍微高端些。

会影响盈利的另一大重要因素是二手车的处置。一般来说,租车公司对旗下车辆都是按照三年计提折旧。按行业惯例,大部分车都是使用三年左右,即作为二手车出售:这是利润的来源之一。

张君毅指出:“一个良好的租车行业是跟整车厂灵活的销售,以及流动资金的支持,还有和二手车市场的繁荣确实是分不开的。普遍来说,租车行业的汽车都是用一到三年,这样短的租车期以后,必然导致大量的汽车采购和大量的二手车出售。在国外,特别是美国大市场,这种条件非常成熟,周边相关行业是非常成体系的,这个企业并不需要为这些环节担忧,而在中国,这个市场初期的时候不仅是企业运作者,还要作为规范的制定者。”

而在二手车销售领域,安飞士租车已经探索出一条道路。安飞士租车隶属安吉汽车租赁有限公司,后者由上海汽车工业销售有限公司(简称“上汽”)和国际著名跨国汽车租赁公司(AVIS)各出资50%组建而成。

北京分公司市场部负责人卞志欣告诉记者:“安飞士把自己使用三年的车辆都卖给兄弟公司,上海安吉旧机动车经纪有限公司(简称"安吉二手车",同样是上汽和AVIS各出资50%组建)。我们一辆车在租到两年半左右的时间,才可以基本上回收成本;剩下使用半年和处置时赚的就是净利润。”

安飞士租车目前是盈利的。它的另一大盈利利器就是:它80%是企业客户,这些又大多是外企,不少外企的总部原本就是租AVIS的车。

融资是第一推动力

租车企业,毋庸置疑是重资产公司。

所谓重资产公司,即资金密集型企业,而且往往得企业到一定规模时才能盈利,那么在到此规模之前,创始人能否融到足够的资金,来支撑其发展,就成为至关重要的因素。

单2012年,神州租车上市计划失败后,获得华平投资集团2亿美元的投资;一嗨租车获得产业投资者Enterprise数千万美元的投资;瑞卡租车最近宣布1亿美元的股权+债权的融资计划。

处于扩张时期的中国主要租车企业目前并不盈利,曹晖分析:“美国的企业都是这样发展,积累、利润、融债。中国是快速发展,才有激进的股权融资方式。行业在扩张时期,(租车企业)把价格压得低,但迟早要回到一个正常状态。”

以神州租车为例。它既是行业老大,又是目前唯一一家曾公开过完整财务数据的租车企业。

神州租车成立于2009年,当年年底的车队规模是692辆;次年8月和11月分别获得君联资本1450万元人民币(单位下同)和约2亿元的投资,车队规模一跃达到了2010年底的逾1万辆、2011年底的2.6台辆,租车网点数分别达到了243个和520个。在获得华平投资集团2亿美元的投资后,神州租车2012年底宣布,车队规模已达到4.5万辆。

车队规模和网点数扩张带来了营收的高速增长,也带来了净亏损的不断扩大。神州租车2009年营收为5400万元,2010年提升至1.43亿元,截至9月30日的2011年前三季度为4.89亿元,同期的净亏损分别约为300万元、4300万元、1.18亿元。

2012年神州租车更新过的上市申报文件显示,它2012年第一季度净利润为530万元。

有租车业人士认为这一数据不代表什么:第一季度有春节假期,用户对租车的需求激增,春节前后一段时间都是出租率和价格双高。第一季度盈利并不难。

但进入2013年后,租车企业都开始寻求债权融资。接近神州租车、一嗨租车的人士分别告诉本报记者,它们各自在进行债权融资。

瑞卡租车最近获得的1亿美元融资为“股权+债权”结合,李春田介绍说:“从某种意义上来说,如果企业在某个阶段达到了A就要还钱,如果企业在某个阶段达到了B就要转为股份,这种情形也是很多见的。”

即使规模小的车速递,曹晖也告诉记者“如果(股权)融不到资,慢慢做经营。以后做债权融资扩大规模。”曹晖对本报记者表示,债权融资是行业回归到正常发展速度时的重要融资方式。

中国的租车公司要获得债权融资并不容易,很多银行保守一般不给贷款,融资租赁公司可以做但成本略高,厂方金融还没广泛开展。神州租车曾获得汉口银行10亿元的综合授信,是因为它获得了大股东联想控股的担保。其他租车公司难以效仿。

曹晖指出:“未来租车公司主要应该靠厂方金融的支持,其次是第三方融资租赁公司和少数银行。已经有厂方找到跟我们谈合作,就是以车为抵押物,方案已经成形。贷款利率等于或者可以低于同期银行存款。当汽车厂商在整车销售市场不够理想时,就有动力尝试这种合作。第三方融资租赁,也是车是抵押物,分期付款还,融资成本是11-13个百分点。”

曹晖认为:“现在中国的租车公司,是靠股权融资,以及靠股东的资源和担保来债权融资。但最终是要靠企业自身的融资能力融资,以车为抵押。”

【章瑞平:一嗨租车要学“海底捞”】

主管以上员工人手一本《海底捞你学不会》,来上海总部培训的员工必去海底捞吃毕业饭……

2013年1月的某个工作日下午,一嗨租车创始人章瑞平坐在他办公室,向记者侃侃而谈的,不是他的一嗨租车,而是看似跟租车风马牛不相及的著名连锁火锅店。

一嗨租车刚进入第八个年头。此时,它尚未全面盈利,没有明确的IPO计划;租车业不是当下最新鲜热辣的商业模式;神州租车宣布拥有4.5万辆车,毫无疑问坐行业头把交椅;有七天酒店基因的瑞卡在华南异军突起;专注于企业租车市场的外资公司安飞士已经盈利。

看起来,前有追兵后有堵截,但章瑞平只是不紧不慢的将拥有车辆增加到1万辆,以CEO的身份兼起“首席投诉处理官”,因为“租车业本质上是个服务业”,服务业就该不断学习如何更好的服务用户,如海底捞。

某种程度上,章瑞平在等待:等待他和他的团队快速成长起来,跟上一嗨租车融资、管理车辆飞速增长的步伐,等待一嗨租车从技术DNA变成优秀的服务型企业;在这过程中小碎步前进,不断试错和调整;如果对手犯错就抓住发展的良机;如果对手不犯错,那么反正“租车业不是一家垄断的行业”。

提高出租率与定价规则

“美国租车业的主要需求是商旅,中国的文化决定了,很多商业往来都有车接送,最大的需求来自自用;所以美国的租车公司是周一到周五的出租率高,中国的租车公司是周末出租率高。一个一周主要做两天的行业,当然比不上主要做五天的行业。”

一位关注过新型租车业却又选择不投资的PE机构合伙人如是说。

章瑞平没有否认这一点。但他看到另一个点:粗略看来,租车公司的收入等于租车价格乘以出租率乘以车辆数;出租率对租车公司的利润的影响又占极大的权重。所以,决定一家租车公司运营状况最关键的指标,是出租率和出租价格。

所以,一嗨租车最大的商业机密,也都是围绕着这两个指标:在哪些城市的哪些地方开实体店,哪些地方开虚拟店(即此处没有一嗨的经营实体,但一嗨的员工可以将车送到此地);不同城市的用户偏好租什么车,具体怎样搭配车型这些都会影响到每一辆车或每一款车的出租率。

另外则是一嗨租车自己研发的一套定价系统,这套系统能够根据某一款车在某区域的出租率,自动调节其在这一区域的出租价,比如当出租率提高到85%时,出租价大幅提升;跌到50%以下就打折,再跌再打折。做IT出身的章瑞平自己就能领衔技术部分,提价和打折的系数则由公司管理层来定,目标明确指向出租率和出租价相乘的最大化。

故而也有人向章瑞平抱怨,一嗨租车的出租价时刻在变化,要下单时才知道具体的价格。

对此,章瑞平想得很清楚:“固定资产投入大的服务性行业,价格都是随行就市。你看酒店的房价固定吗?机票价格固定吗?我们跟酒店、航空公司,都是固定资产投入高的行业。特点是,成本是固定的,投入是固定的,需求是不固定的。这种情况下,就要靠价格杠杆来调节供需关系。”

这样做的结果是:章瑞平表示一嗨租车拥有的车辆一直在飞速上涨,但出租率没有明显下滑,而是基本持平;由于一嗨租车是做企业租车出身,所以,在保持周间出租率和周末出租率大抵相当。

“健康、稳定、长远发展是我们所最看重的。”章瑞平如是说。

从技术DNA企业到服务业

启明创投主管合伙人童士豪几乎是全程见证了一嗨租车的发展:从轻资产公司变成重资产公司,从技术DNA的公司变身服务业公司。

童士豪早在2006年下半年就通过一嗨租车订过车。当时他还不在启明创投,在一嗨的网站上下单后,立刻收到短信;租车日前一天又收到了司机资讯短信。但童士豪当时所在的投资机构不投一嗨租车这样的项目。

当童士豪去了启明创投后,第一个投的就是一嗨租车。那是在当过一年用户后,童士豪代表启明去拜会章瑞平,发现章瑞平那时只有不到20部车,当接到的订单处理不了时,就转包给其他出租车公司。他对章瑞平说“你调度别人的车都不出差错,那你能力蛮强的”。他也知道了章瑞平学的是计算机软件,之前一直进行调度软件的研究和开发。

2010年前,一嗨租车先后获得启明创投、鼎晖创投等投资机构2500万美元后,四处买车布点,并正式开始进入自驾领域。它的成长速度已经够快,却碰到了更快的神州租车。用童士豪的话说:“你的竞争对手原本比你小,突然规模就变成是你的N倍如果你还是求稳,什么都不做的话。这种情况下,很难一点不受影响。”

2010年三季度,一嗨获得高盛直投等机构投资的7000万美元,并开始加速扩张。随着车辆一起上升的,是投诉增加、是网上的抱怨也随之而来。

直到今天,有人去跟章瑞平说“我的朋友说在一嗨租车过,抱怨你们服务很差”,章瑞平并不反驳,而是反问:“是2011年吗?那时我们高速扩张,忽略了很多细节,造成客户的用户体验受到了影响。”

也正是从2011年起,章瑞平比以往任何时候都清晰的意识到,租车业是服务业,他选了当年因服务而声名鹊起的海底捞为学习目标。“我们这个行业的本质是服务,是服务型企业。怎么把服务行业做到更好,像海底捞那样。这要求我们不断优化和进步。”

章瑞平笑言自己是“首席投诉处理官”,那时他空下来就在微博上、网络上搜“一嗨”,搜到用户的抱怨时,就会交给公司客服人员处理。有时他甚至会直接回复。

一嗨租车公关总监邵巍告诉记者,早期章瑞平在“百度知道”上有一个账号,是他自己在用,替网友解答关于租车的疑问。记者搜到这一账号,他一共回答了两百多个问题,帮助人数达32万多人,采纳率高达50%。也因此,大部分问题是关于一嗨的。因此,他获得了百度认证的专家资质“汽车租赁咨询师”。

2012年,他定义这一年为“修身年”,专门成立了督察部。督察部直接向章瑞平汇报,不但会对客户投诉处理进行抽查,还会去公司一线的门店暗访。公司内部戏称督察部是“东厂”。2013年对于一嗨,依然是“修身年”。

将提高用户体验连续两年作为一嗨最重要的战略,背后隐含的逻辑是:一方面口碑好可以带来病毒式营销的效果;二来更直接的是对现有客户带来强黏性,只有他们体验好了,才会反复来一嗨租车,这样可以带来稳定的客流,降低人均营销成本。

童士豪认为,相比它的同行,一嗨租车做得很是中规中矩。“一嗨学的是它的美国股东Enterprise,这家企业就是美国规模最大、利润最大的租车企业,它的风格就是中规中矩的。”

童士豪也提到了苏宁。“苏宁的战法很有启发性。它以前一直都是行业第二,等行业老大犯了错,它就冲上去当老大了。竞争到今天这个局面,不是比你怎么进攻,而是比谁少犯错。”

一嗨租车2012年上半年Enterprise为股东,最直接的好处是,获得了几千万美元融资,进一步扩充了车辆数;可以在业务上与Enterprise互通。此外则是从Enterprise发展历程中获得各种经验教训。

章瑞平和童士豪都认为,现在不担心竞争对手的动作。“因为和电商不一样,租车不是一家独大。像美国就是几家租车公司共同存活。而且有几家公司能一起教育市场也是好事。我们欢迎良性竞争,让用户有选择。”

章瑞平手机里一直保存着一张照片,是他去Enterprise总部开会时拍到的,照片是Enterprise创始人和创始人儿子的合影,下面用英文写着一句话,大意是:“顾客至上,员工第一,利润会随之而来。”

【安飞士盈利秘笈:主攻商务长租业务】

“我们是盈利的。”AVIS安飞士租车(“安飞士”)总经理赵逸帆对公司的过往业绩非常满意。

从2010年到2012年,安飞士的业务一直保持着三位数的增长。2010年,安飞士在中国只有不到20个城市拥有30个网点。两年过去,已有超过180个网点布局于42个城市。

相对中国本土的一线租车公司,安飞士发展的步伐相对沉稳,2012年仅增加了2000台新车。但在中国地区的业务一直保持着盈利状态,2012年较2011年在收入、车队规模方面也呈现了30%的增比。

安飞士(Avis)于2002年进入中国,与上汽集团各出资50%成立安吉汽车租赁有限公司,总投资6600万美元,系中国首家汽车租赁合资企业。

主攻长租业务的本土化调整

外资企业入华多会遇到水土不服的难题,所以,安飞士从进入中国的第一刻,便根据中国市场调整了经营策略:在国外以短租业务为核心的安飞士,在中国选择了主要经营长租业务。

缘何作出如此改变?

在租车行业,中国与国外的市场在消费习惯和市场环境上还存在一定的滞后:国外客户已经非常习惯于租车出行,无论到异国还是异地,无论是商务需求还是旅游休闲的需求,他们都会很自然地找到身边的租赁公司。而中国客户从拥有一辆车到租赁使用一辆车的观念还在逐渐转变,按需用车是更为理性、灵活、经济、环保的出行方式。从目前国内消费者的租车行为来看,商务车型在周一到周五的出租率最高,周末是旅游休闲类车型的用车高峰。

根据公安部交管局的数据,2012年上半年全国机动车和驾驶人保持快速增长趋势,截至2012年6月底,中国汽车总保有量为1.14亿辆,汽车驾驶人1.86亿人。

安飞士进入中国之时,个人客户的比重相对较少,安飞士便顺势致力于企业客户的需求,将主要客户定位为商务人士。

“我们的定位主要是外资企业的商务人士,当时他们在租车的需求更加集中。这一部分的客户对品牌的认知比较高,对租车公司的服务经验、服务质量和影响力都会有一些考量。”安飞士的一位市场部人士对记者表示,这也成为安飞士深扎长租市场的壁垒所在。

安飞士的另一个本土化选择,是与中国本土企业上汽的合作。

“我们希望通过跟上汽的合作,要我们在中国市场在经营的时候更有效率,更重要是更了解中国市场的需要。”赵逸帆介绍。

安飞士在国外通过多渠道消化置换车辆,但在中国市场调整为在华与上汽集团旗下的“安吉二手车”合作,出售置换下来的车辆。

“一个良好的租车行业是跟车厂灵活的销售以及流动资金的支持,还有二手车市场的繁荣分不开的。”罗兰贝格管理咨询(上海)有限公司执行总监张君毅在接受本报记者采访时表示,租车行业要实现顺畅的发展,需要各个环节的打通。

但是,中国汽车制造厂商对车辆回购的承诺相对松散,二手车市场也远未形成体系化。如何处置“退役”的车辆,成为很多租车公司面临的挑战。

面对这样的市场环境,国内租车企业也已经开始寻找解决之道。

2012年10月,神州租车正式上线二手车交易业务,以缩短租赁车辆的更换周期,保证用户租到车况更好的车辆。“租车公司大量购车的背后必然面临二手车的出售,租车企业自己不做也要和别人合作。”张君毅如此描述租车企业在处置“退役”车辆上的选择。

“这个对我们来说有可能是最有效的一个方法,因为不管这个车子是卖便宜还是卖贵了,但是平均来讲我们能够很快把这个车子处理掉,更专注用新的资金来比较新业务,买新的车子,支持业务的健康发展。”赵逸帆如此介绍在置换车辆销售渠道上的选择。

十年后发力短租业务

2012年,中国租车市场的市场规模超过220亿元。其中,短租成为快速增长的细分行业。安飞士也开始试着分一杯羹。

在深耕长租领域多年后,安飞士开始逐渐加大对短租业务的投入,并将在2013年继续加大短租的力度。

赵逸帆介绍,安飞士在国外的业务主要集中于短租,拥有较为完善的管理系统,如今,正在将其引入中国。“我们的规模已经差不多了,应该让车辆使用得更有效率。”

目前,安飞士的短租客户主要来自企业客户和渠道客户。所谓渠道客户,是指安飞士通过与航空公司、旅行社、银行等公司的合作,主要服务中高端客户。

“他们付的租赁价钱相对来讲没有太敏感,最主要的是服务方面能满足他们的要求,在这个方面我们是尽量争取一些比较健康的客户群。”赵逸帆表示。

安飞士的发展策略主要围绕客户的需求进行。赵逸帆举例说,商务客户很多时候只是在大城市出行,现在更多要经常去二线城市,要求我们在这些二线城市设立网点,因此安飞士的网点就跟随客户需求辐射到了芜湖、南昌和长沙。

“我们在很多其他地方城市都有网点,而且生意也不差,虽然我们的规模没有神州一嗨那么大,但是我们在这些地方盈利,运营也非常有效率。”

在2003年刚刚开始在中国市场经营时,安飞士的业务主要以长租为主、针对企业,是很多跨国公司给行政人员和高管配置车辆的选择,短租只占很小的比例。但到2012年底,其短租已占到公司1/3的业务。(赵娜)

【瑞卡租车:集中火力突破重点城市】

1亿美元,瑞卡租车B轮融资。

2012年临近结束时,又一家重资产租车公司,搅动了低温中的租车业融资此前数月,IPO受阻的神州租车,完成了全年单笔最高的2亿美元融资。

租车行业的年末聚光灯投往神州陆正耀斥责“黑公关”的“愤怒微博”,而另一部分关注的目光也递给了植根华南的瑞卡,其中包括对1亿美元金额真实性的质疑。

面对舆论,瑞卡租车CEO李春田的表现很是淡定,“我没法请大家来数钱,但可以请大家到深圳来数车”。

利用陆续到位的资金,瑞卡火力全开,突入深圳市场。在接受本报记者采访时,首批1500辆别克凯旋汽车已全部落地。按照计划,瑞卡深圳将在短期内开设近60家门店,让3000辆全新的凯越投入运营。

重资产的瑞卡为什么要打响“城市攻坚战”?又凭什么支撑快速行军的步伐?

小而轻的城市租车便利店

像遍布城市各个角落的便利商店一样,瑞卡以“单一城市密集布点”的方式,力争开满城市中的人口密集区,提供本地租车服务。便利店里买不到电视,瑞卡的网店里也找不到不同价格区间上的差异化车型。

这家打着经济便利标签的租车公司诞生于2009年,从董事长郑南雁,到两任CEO黄骥、李春田,七天连锁的烙印显而易见。而不再绑定的瑞卡与七天,更像是生态链上的两环。

通过密集的布点试验,瑞卡逐步嵌入城市生态圈。在最早布点的“弹丸之地”天河区内,瑞卡即开张了16个租车点,步行十分钟内,可以从岗顶店走到马路对面的石牌桥店,或者从龙口东走到另一端的龙口西。而整个广州市内的瑞卡网点共有接近四十家。

这些网点的标配是40辆车,最多的不超过60辆。不设停车场,租用的停车位不超过车辆保有数的20%。

李春田说,瑞卡真正想挑战的,是城市内的出租车和“高峰期让人挤破头”的地铁。在城市内部,交通工具发展的不均衡导致人们对出租车的依赖度太大,“其实的士没有拯救人类交通的使命。”李春田说,“的士+地铁”也未必可以承担。

与此同时,瑞卡不准备与城际之间的飞机、高铁及高速公路上行驶着的各种车辆竞争。尽管已经布局在距离相近的广深两市,瑞卡未打算让两地的“便利店”互通有无,让用户实现异地还车。

对瑞卡而言,舍弃城际租车服务意味着逃离一片红海。李春田对比中美租车市场差异后认为,在美国,城际之间最佳的交通方式是自驾,公路网络极其发达,且没有拦路收费者。但是国内的城际交通网已相对成熟,从此地到彼地的出行,人们有很多可选的交通工具。

“车只有跑在路上才有价值”

“车只有跑在路上才有价值。”李春田将这一信条列入了瑞卡的“宪法”。

重资产大象的舞动依赖于成本的优化。与其他租车公司类似,瑞卡的成本主要产生于三个部分,固定成本、维护成本和经营管理成本。第一项主要来自车辆的购买,而通过同一车型的大量采购,可以提高议价能力,获得汽车厂商的优惠。

但李春田认为,“毕竟没有掌握上游汽车制造商资源”,当租车公司达到一定规模后,这部分成本的节约很快会遇到瓶颈。

“租车行业真正比拼的是变动成本。”李春田明确指出。从七天到瑞卡,他发现,“酒店的开房率越高变动成本越高,能耗、人工、水电、洗涤所有都要加上去;可是租车公司刚好相反,出租率越高变动成本越低,省去了保管车辆所需的各项费用”,当出租率趋近百分之百,变动成本可以趋近于零。

因此,瑞卡便利租车模式的核心,就是设计一套让车尽可能跑在路上的高出租率模型。

瑞卡统计发现,取车的高峰期发生在还车高峰期前一到两个小时,而只有当取还车时间重叠时,才能够完成交易,而这一重叠率最多只能达到83%,“因为客户还车不是刚性的,总是想在最后时点还给你才划算,取车则不一样”。

为解决这一问题,瑞卡创建了“节点计费”的办法,将还车时间限定在每天上午11点和下午5点,订单从取车时间起算,租期半天,每跨越一个还车节点,租期增加半天。通过规则约束,瑞卡租车98%的取还车可以在两个计费节点附近完成。

在瑞卡租车的出租率评价体系内,李春田提出了一个重要的评估变量:“业务并发率”。“并发”即“一取一还”,指在门店内同时进行的取车和还车行为。2012年,瑞卡的业务并发下降至36%,“这意味着我们只能见到自己18%的车,还有80%多的车是行驶在外面的。”

集中的存取车服务节约了瑞卡的人力成本,网点内的店员可以用更多的时间从事租车产品的销售工作。“全员销售,把货卖出去才是使命。”李春田说。

同时节约的还有上述的停车成本。随着过夜出租率的提高,瑞卡只需解决几个固定的月保位即可,避免了租用大型停车场的昂贵花费。

针对核心大城市布局

“神州两万辆车的时候是铺到66个城市,我们两万辆车的时候最多不能超过8个城市”。对瑞卡而言,快速突破到更多的城市并非当务之急。

这是谨慎扩张的选择之一。如何进入新的城市是租车业内的一大难题。罗兰贝格执行总监张君毅认为,租车是一个地方性非常强的行业,并不代表一个企业在一个城市成功,这个模式就可以很容易地移植到另一个城市去。

进入新城市的门槛很高,张君毅说,“能够形成跨区域运作的企业,必须有强大的资本实力和管理实力,以及当地的资源,包括对应的政府资源、当地经销商资源,及其他社会资源等”。

而瑞卡只针对核心大城市布局,“阴差阳错地避开了一些相对黑暗的城市”,尤其是与政府的关系,当前立足广深的瑞卡还不算太操心。

同时,瑞卡对于城市布局的审慎也让投资人感到安全。

富达亚洲风险投资合伙人郑之亮告诉本报记者,瑞卡只有在一座城市中验证了已有模式,才准备下一座城市的大规模进军,“对于让投资人帮忙交学费的公司,我们没有兴趣”。

实际上,在进入深圳之前,瑞卡曾尝试进入成都市场,但由于成熟度不够,李春田选择及时退出。对此,他的解释是,“我们的原则是,要么不去,去了就是第一,没去的城市可以看成国外的,跟我们没有关系。不过,成都的退出只是暂时的,我们早晚还会再进入。”

谨慎扩张的另一个取向,则是避免非优势业务。当同行搭建自己的汽车修理体系时,瑞卡把全部的车辆维修保养费用全部交给4S店负责。前任CEO黄骥在接受记者采访时表示,“放进维修厂的车每天都有消耗,4S店虽然价格更贵,但维修准时,质量也更有保障。”(赵晓悦)

【摇摇招车CEO王炜建“从重变轻”记】

80后的哥的手机揽单

对摇摇招车CEO王炜建的采访约在一个工作日的20点,晚高峰的尾巴上。根据google地图测算,建外SOHO13号的公司办公室,距离记者的住处约15公里。

19:15,记者通过移动端的摇摇招车APP,订下了一辆黄红出租车,耗时约两分钟前一分钟用来发出订单,后一分钟交给司机们抢单。

手机提示,出租车司机王强(化名)比预定的19:30提前了五分钟到达。记者省去在北京寒风中打车的功夫,准时坐上了这辆“摇来的”的士。

这是王强三天内用摇摇招车拉到的第一单。“碰巧我在这附近,算了下时间,15分钟够我赶过来。要是在远的地方,我就没法接了”,王强一面用安卓手机接收微信,一面对记者说,“挺巧的,抢到了这一单”。

王强出生在1980年,自称北京的哥中的年轻一代,爱尝试新事物,智能手机紧紧嵌在他的驾车生活中。

除摇摇招车外,王强还用过其他三款车辆调度的应用,其中一家从来没有帮他拉到活,于是被弃用;而另外两款应用,由于订单下达后无法撤销,让他硬着头皮接过几次急活,也被束之高阁;最后留下的是设置了订单取消功能的摇摇招车。

连续创业者王炜建

比王强大6岁的邯郸人王炜建是一位连续创业者,他在老家还拥有着一家乳业公司,年销售额约7000万人民币。

2009年,王炜建在北京用1000万元分批购入70辆中档轿车,办起了2+1租赁公司。得益于北京2010年不限号的政策,王炜建租多少买多少,随时购车,在100辆以内的小规模内,获得了高于同行的出租率。

但这一模式无法维系,仅仅过了一年,王炜建就寻思着从重资产的租车公司转型。“有的租车人习惯不是很好,北京各处确实也脏,我得花很多精力去清理这些车”。不过,最根本的制约因素在于资产,“不是觉得这个行业没有出路,而是重资产的行业需要大融资去做”。

王炜建发现,租车的高峰在周末,周一到周四短租的不多,但打车市场恰好相反。于是他考虑,有没有可能建立一个租车的平台,把租车公司的资源挪到工作日里,满足人们打车的需求。

行业里持有这个算盘的不止王炜建。最典型的如易到用车:没有一辆车,也没有一个司机,而是作为一个O2O的网络平台,整合线下小微汽车租赁公司的资源。

在进一步说服大型租车公司时,王炜建却遇到了障碍。出于政策风险以及其他考量,神州租车等大公司拒绝了他搭平台的请求。尽管如此,王炜建还是用自己持有的几十辆车,先做起了平台调度的实验。2012年3月,摇摇招车登上APPSTORE,三天后,会员数量就突破五千。

司机王强在6月得知了摇摇招车的存在,他往王炜建的公司打了个电话,却被告知,“摇摇招车暂不希望出租车公司加入”。

租车公司转型O2O调度平台

但面向出租车司机的窗口三个月后就被迫敞开:摇摇招车的自有租赁车辆远远跟不上持续增长的租车需求,而私家车在平台上接单又会触到“黑车”的红线。

这成为王炜建离开传统租赁车市场,向出租车调度转型最关键的一步。

在接受记者采访时,王炜建刚敲定与出租车90109平台之间的合作协议,将后者网内的7000辆出租车拉入摇摇招车。藉此,一周以内,摇摇招车的司机端用户数从4000增长到11000,占到了北京出租车总数的六分之一每天跑在北京大街小巷里的出租车,一共有66700辆。90109平台方面没有对接乘客资源,而摇摇招车已经拥有上十万的用户。两家的合作算是资源互换,摇摇招车需要的,正是本地的出租车司机资源。

作为市场上最早的参与者之一,摇摇招车和同行们一起承担着培育市场的工作。“让跑在路上的出租车师傅们,成为最先使用移动互联网的一群人”。

为吸引更多的出租车司机使用摇摇招车,王炜建还与运营商进行合作,把带有3G流量套餐的合约机免费赠送给司机,每台价格在1000元左右。“有智能手机的人不少,但有没有移动流量才是他们使用的关键”。

关于盈利的问题,王炜建并不着急。最早时,摇摇招车的服务就建立在钱的基础上,“乘客要不到我会给三块,要到了扣乘客三块,高峰期五块;司机和乘客谁爽约扣谁五块,奖励给对方”。

但这个体系存在门槛过高的问题。如果要使用摇摇招车,首先得解决移动支付,于是阻挡了一部分人群的使用。

几经改版,一个月前,王炜建把摇摇招车做成了免费模式。摇车和接单的都不需要花钱。而新加入的功能是悬赏的炸弹,五块钱为一枚,由乘客充值,让司机抢单,为的是“悬赏之下有勇夫”,“用一款APP多赚钱,总比学会开车容易吧?”

王炜建说,他正在做的事类似于电商,在前面很长一段时间里都得赔钱,用VC的钱补贴。

投资方红杉资本对此亦有准备,合伙人周逵表示看好摇摇招车的发展,他给予王炜建的盈利表,大概是三年时间。目前,摇摇招车一天可成交数千次订单,相比北京一天200万次的打车行为,还有更大的市场空间等待挖掘。

2013年,王炜建还打算向更多城市进发,等待他的是各有千秋的打车环境。不过有一点短期内不会变城市居民的出行有待优化。(来源:投资界)

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